近日，供應鏈龍頭國企物產中大的一則公告，在業內激起了不小的波瀾。其控股子公司歷經八年艱苦追償，最終通過法院裁定股權抵債及股票處置等方式，成功回籠資金約1.24億元。這起典型的“壞賬重生”案例，表面上是一則關于債務追討的成功故事，但其深層意義，卻遠不止于一筆資金的失而復得。它更像一面棱鏡，折射出在當前復雜經濟環境與嚴監管態勢下，國有企業供應鏈風險管理正在經歷的深刻變革——從被動“救火”到主動“防火”，從依賴個人英雄主義到建立全員、全流程的可執行標準體系。

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八年追債的啟示：

風控是“持久戰”，更是“細節戰”

物產中大的這兩個案例，極具代表性。元通典當案始于2017年，標的額巨大，過程一波三折。從一審判決到兩次“終結本次執行程序”，再到近期通過執行保證人資產實現部分回款，其歷時之久、牽扯方之多，堪稱一場商業世界的“持久戰”。而中大租賃案則展示了風險處置的靈活性，當原質押的銀行股權被其他法院查封時，企業能迅速轉向，成功處置連帶責任方持有的上市公司股票，實現了近8000萬元的回款。

這兩場“勝仗”的最終告捷，至少傳遞出三個關鍵信號：

盡管1.24億元相對于物產中大數千億的營收規模而言，對當期利潤影響甚微，但其意義在于最大限度地挽回了損失，守住了資產的底線。這驗證了穩健財務策略的重要性：“足額計提壞賬準備” 是應對不確定性的安全墊，它確保了單筆業務的風險不會沖擊企業整體的經營穩定，體現了成熟企業的財務紀律。

法律手段是風控的“最后防線”。案例清晰地表明，完備的法律文件（如質押、保證合同）和在訴訟程序中堅持不懈的申請執行，是債權得以實現的根本保障。尤其是在資產追索中，對被執行人各類資產（股權、股票等）的精準識別和果斷處置能力，成為化債為產的關鍵。

風控效能取決于“體系的韌性”。這場長達八年的追償，考驗的不僅是法務團隊的專業能力，更是整個組織對風險項目的長期跟蹤、管理和決策的耐力。一個脆弱的風控體系，很可能在第一次“終結本次執行”后就放棄了努力。而物產中大能持續跟進并抓住新的執行機會，體現了其風控體系具備良好的韌性與動態調整能力。

物產中大的案例之所以引發廣泛關注，是因為它觸及了當前眾多國企供應鏈公司共同的痛點。在傳統的業務模式下，規模導向、營收考核曾一度讓風控為業務“讓路”，埋下了諸多隱患。常見的風險“大坑”包括：

這些風險之所以難以根除，根源在于過去風控與業務常常是“兩張皮”。風控部門制定的制度往往停留在宏觀層面，無法下沉到業務員、跟單員、物流管理員等每一個具體崗位的日常動作中。其結果就是，風控要求懸在空中，業務操作我行我素，直到風險爆發，才追悔莫及。

物產中大的成功案例和當前市場上火爆的“供應鏈風控實操課”現象，共同指向一個清晰的趨勢：國企供應鏈風控正在進入一個精細化、標準化、操作化的新階段。其核心目標，是構建一個能夠“主動免疫”的風險管理體系。這需要完成三大轉變：

1. 風控理念之變：從“成本中心”到“價值創造”

必須徹底扭轉“風控阻礙業務”的陳舊觀念。優秀的風控，不是阻止業務發展，而是通過識別和管理風險，確保業務在安全的軌道上運行，拿下“該拿的訂單”，守住“該守的底線”。它保障的是企業持續健康的經營，本身就是核心競爭力的重要組成部分，是真正的價值創造者。

2. 風控模式之變：從“事后補救”到“全程嵌入”

風險管理的關口必須大幅前移。這意味著要將風控措施嵌入到業務的全生命周期：

3. 風控執行之變：從“依賴專家”到“全員標準”

最高級的風控，是讓風險意識成為每一位員工的“肌肉記憶”。這需要通過持續的培訓、清晰的崗位責任和實用的工具模板，將風控要求轉化為每一個崗位的“標準操作程序”（SOP）。讓業務員知道如何做盡調，讓跟單員知道如何核單據，讓物流人員知道如何盤庫存。當風控不再是風控部門獨有的職責，而是全員自覺的行動時，企業的風險防御能力才會實現質的飛躍。

物產中大1.24億壞賬的成功追回，是一個圓滿的句號，但更是一個具有啟示意義的冒號。它標志著國企供應鏈企業已經深刻認識到，在充滿不確定性的時代，粗放增長的模式已不可持續，唯有依靠扎實的內功——即一套覆蓋全員、全流程、可執行、可追溯的風控操作細則——才能行穩致遠。未來的競爭，不僅是商業模式的競爭、資源的競爭，更是風險管理能力的終極較量。如何將風控的“道”——即理念與戰略，轉化為每一個員工都能熟練掌握、精準執行的“術”，將是所有志在成為“百年老店”的供應鏈企業必須答好的時代命題。

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